ROI, ROMI и ROAS: чем отличаются и когда какой

Три показателя — три собеседника

Разница между ROI, ROMI и ROAS обычно объясняется через знаменатель, и это верно — разбор по формулам показывает, почему из одних данных получаются три разных процента. Практически же выбор делается раньше формулы и по другому признаку.

Каждое из трёх чисел живёт в своей комнате. ROAS появляется в рекламном кабинете: площадка знает и доход, который приписала себе, и потраченный бюджет, поэтому считает его сама и обновляет ежедневно. ROMI появляется в отчёте маркетинга: чтобы его получить, нужна себестоимость из учётной системы и полные расходы на маркетинг, включая зарплаты и подрядчиков, — данные из двух разных мест, которые кто-то должен свести. ROI появляется в финансовой модели: он требует бухгалтерии целиком и потому считается реже всех и с самой грубой точностью разнесения затрат.

Из этого следует правило, которое работает лучше сравнения формул: показатель выбирается по решению, а решение — по тому, кто его принимает. Вопрос «какой показатель правильный» не имеет ответа, вопрос «кто и что решает по этому числу» — имеет.

Кто спрашивает какое число

Последняя строка — самая содержательная, потому что описывает не свойство показателя, а типичную аварию. ROAS 400 %, показанный собственнику, воспринимается как «вложили один, получили четыре», хотя в числителе стоит выручка, а не деньги, которые останутся. Что означает это число на самом деле, разобрано в материале про ROAS: при доле валовой прибыли ниже четверти те же 400 % означают работу в минус.

Обратная авария тише и потому дольше живёт. ROI, принесённый на еженедельную встречу по рекламе, не помогает ни одному решению: он посчитан за квартал, включает аренду и зарплаты склада и не отвечает на вопрос, поднимать ли ставку по конкретной группе объявлений. Обсуждение вежливо соглашается с числом и расходится, ничего не изменив.

Решение выбирает показатель, а не наоборот

Порядок такой: сначала называется решение, потом подбирается число. Обратный порядок — сначала посчитали, потом ищем, что с этим делать — даёт отчёты, в которых всё измерено и ничего не решается. Тест на пригодность величины разобран отдельно в материале про метрики для отчёта и метрики для решений.

Последняя строка добавлена не для симметрии. Все три показателя отвечают на вопрос «вернулось ли», и ни один — на вопрос «когда». Компания, у которой сходятся все три, может остаться без денег просто потому, что возврат растянут во времени сильнее, чем расход.

Когда ответ меняется

Реклама — не весь маркетинг. Если заметная часть результата приходит из органики, рассылок и повторных продаж, ROAS описывает узкий срез и молчит об остальном. Решение о бюджете в такой конфигурации принимается по ROMI, иначе деньги перераспределяются в пользу того единственного канала, который умеет отчитываться сам.

Маржа плавает или неизвестна. ROAS без доли валовой прибыли не переводится ни в какой вывод, а ROMI, посчитанный по средней марже при подвижном ассортименте, ошибается в ту же сторону, что и сама средняя. Пока структура себестоимости не описана, честнее принимать решения по юнит-экономике конкретных позиций, а не по общему проценту.

Маркетинг — малая доля всех затрат. В производстве с тяжёлой себестоимостью ROI почти не двигается от маркетинговых решений: знаменатель слишком велик. Тогда ROI годится для годового разговора, а управляющим числом становится ROMI — он чувствителен там, где ROI глух.

Данные атрибуции сломаны. Ошибка в числителе наследуется всеми тремя показателями сразу и согласованно, поэтому внутренняя сверка её не поймает: три числа сойдутся между собой и все три будут неверны. Пока не восстановлены метки и правила приписывания дохода, разбор устройства которых — в материале про атрибуцию, любое из трёх значений описывает разметку, а не результат.

Часть продаж случилась бы и без рекламы. Органический фон завышает числитель у всех троих. Отделяется он не пересчётом, а экспериментом с отключением — механика в материале про инкрементальность.

Показатель стал предметом премии. Как только по числу начинают платить, его оптимизируют напрямую. ROAS поднимается смещением бюджета на брендовые запросы, ROMI — исключением зарплат из расходов, ROI — переносом затрат в другой период. Ни одно из трёх смещений не является подделкой отчёта, и все три ломают связь показателя с исходным вопросом.

Ложная развилка

Спор обычно формулируют как выбор: «на что мы смотрим — на ROAS или на ROMI». Постановка неверна дважды.

Во-первых, показатели не конкурируют за одну роль. Они отвечают на вопросы разного масштаба и с разной частотой, и заменить один другим нельзя технически: ROAS не знает зарплат, ROI не считается за неделю. Выбор между ними похож на выбор между часами и календарём. Правильный вопрос не «какой из них», а «какое решение мы сейчас принимаем и на каком уровне».

Во-вторых, и это важнее, спор о показателях почти всегда замещает другой спор — о пороге и об ответственном. Обсуждать, какая метрика правильнее, безопасно и бесконечно. Договориться, при каком значении конкретный человек остановит конкретный канал, неудобно и требует ответа заранее. Отчёт, в котором есть все три показателя и ни одного заранее названного порога, остаётся описанием происходящего — и добавление четвёртого показателя ничего в нём не изменит. Как выглядит набор чисел, собранный под решения, а не под отчёт, разобрано в материале про приборную панель.

Третья, менее заметная подмена — спор о показателях вместо разговора о том, кто владеет определением. Пока «доход» в отчёте подрядчика и «доход» в отчёте финансов означают разное, любая метрика будет расходиться, и виноватой окажется метрика.

Границы применимости

Разделение по комнатам работает не везде, и полезно знать где.

• В маленькой компании комнат нет. Когда один человек ведёт рекламу, считает бюджет и отвечает за прибыль, разделение теряет смысл: остаётся один разговор и одно число, обычно ROAS с порогом по марже.
• Разнесение затрат в ROI произвольно. Любой способ распределить аренду и общие зарплаты на направление — соглашение, а не факт. Поэтому сравнивать ROI двух компаний почти бесполезно, а ROI одной компании по кварталам — осмысленно.
• Комнаты не изолированы. Решение, принятое по ROAS, меняет ROMI следующего месяца. Разделение помогает выбрать число под решение, но не освобождает от проверки, что происходит уровнем выше.
• Ни один из трёх не измеряет отложенный эффект. Вложения в узнаваемость выглядят плохо по всем трём и в течение всего срока, пока эффект не проявился в продажах.
• Ни один не работает при длинном цикле сделки. Расход и доход попадают в разные периоды, и все три показателя за месяц оказываются неверны — один завышен, другой занижен. Здесь работает когортное чтение.
• Определения не универсальны. «Расходы на маркетинг» и «доход от рекламы» в двух компаниях означают разное, поэтому сравнение своих значений с чужими остаётся бессмысленным при любом наборе показателей. Что входит в расходы, разобрано в материале про маркетинговый бюджет.

Спорное место

Разделение по решениям выглядит аккуратно и содержит допущение, которое стоит назвать: что в компании вообще есть три уровня принятия решений и они разделены. Часто это не так. Бюджет утверждается один раз в год, каналы не пересматриваются, а отчётность существует для того, чтобы объяснять прошедший период, а не менять следующий. В такой конфигурации все три показателя оказываются одинаково бесполезны, и различать их незачем — но вывод здесь не о показателях, а об управлении, и лечится он не выбором метрики.

Второе сомнение серьёзнее. Правило «каждому решению свой показатель» тихо предполагает, что решения принимаются на том уровне, где живут данные. На практике вес разговора распределён иначе: у числа из рекламного кабинета есть владелец, который приносит его каждую неделю, а у ROI владелец появляется раз в квартал и с оговорками. Поэтому управление сползает к самой доступной величине независимо от того, какая правильнее, — и это происходит не из-за непонимания формул, а из-за расписания встреч. Частичная страховка — назначить ответственного и периодичность не показателю, а решению: кто и когда пересматривает состав каналов, кто и когда закрывает направление. Признать при этом, что дисциплина отчётности решает здесь больше, чем выбор между тремя дробями, честнее, чем делать вид, будто правильная метрика сама наведёт порядок. Как эти решения складываются в документ на год, разобрано в материале про маркетинговую стратегию.

Частые вопросы

Источники

1. Return on investment — Wikipedia
2. Рентабельность — Wikipedia
3. Gross margin — Wikipedia