LTV: пожизненная ценность клиента и калькулятор

Что LTV отвечает, а что нет

LTV отвечает на один вопрос: сколько денег бизнес получит от одного клиента за всё время отношений с ним. Не за первую сделку и не за отчётный месяц — за всё.

Нужна метрика ради одного решения: сколько можно потратить на привлечение. Без LTV стоимость привлечения клиента — просто расход, который хочется уменьшить. С LTV она превращается в инвестицию, у которой есть потолок.

Чего LTV не делает: не показывает, окупилась ли конкретная кампания за месяц — на это отвечает ROMI; не показывает нагрузку рекламы на оборот — это ДРР; не говорит, дорого ли обходятся заявки — это CPL. Все четыре метрики описывают разные срезы одних и тех же денег, и по отдельности каждая может уверенно врать.

Формула и одна подмена внутри неё

Первый множитель — сколько клиент приносит за месяц, квартал или год. Второй — сколько таких периодов он остаётся клиентом. Клиент приносит 4 000 у. е. валовой прибыли в месяц и держится в среднем 14 месяцев — LTV равен 56 000 у. е..

Подмена происходит в первом множителе, и почти всегда одинаково: вместо прибыли подставляют выручку.

Разберём арифметически. Средний чек 10 000 у. е., клиент покупает шесть раз — «LTV» получается 60 000 у. е.. Себестоимость товара 7 500 у. е., значит с каждой покупки остаётся 2 500 у. е., а честный LTV — 15 000 у. е.. Разница вчетверо, и она не косметическая: на первом числе можно спокойно утвердить предельную стоимость привлечения в 20 000 у. е. и терять по 5 000 у. е. на каждом новом клиенте, наблюдая при этом рост выручки.

Строгий вариант вычитает из чека не только себестоимость, но и переменные расходы на обслуживание: доставку, эквайринг, поддержку, возвраты. Чем больше таких расходов, тем сильнее расходятся два числа.

Почему это не «средний чек × число покупок»

Формулу часто сводят к произведению среднего чека на количество покупок. Это работает, но только при трёх условиях: покупки однородны, клиенты ведут себя похоже, история уже закончилась. Нарушено любое — и результат перестаёт что-либо описывать.

Среднее прячет разброс. Пять клиентов принесли по 2 000 у. е., шестой — 90 000 у. е.. Средний чек 16 666 у. е., типичный клиент приносит 2 000 у. е.. Планировать привлечение по среднему в такой базе — способ купить много клиентов, которые не окупятся.

Прошлые покупки не равны будущим. «Число покупок» берётся из истории, а LTV по определению обращён вперёд. Если продукт, цена или частота коммуникаций изменились, прошлое поведение перестало быть прогнозом.

Клиенты уходят с разной скоростью. Второй множитель честнее выводить из оттока, а не из среднего числа заказов. Если каждый месяц базу покидают 5 % клиентов, средний срок жизни равен 1 ÷ 0,05 = 20 месяцев. Та же формула, но lifetime получен расчётом, а не оценкой.

Когорта против среднего по базе

Средний LTV по всей базе почти всегда завышен, и причина у этого механическая. База состоит из клиентов с разным стажем. Тот, кто пришёл три года назад, успел совершить больше покупок — не потому что он ценнее, а потому что у него было больше времени. Чем старше база, тем сильнее она тянет средний LTV вверх.

Когорта — группа клиентов, пришедших в один период. Считаете LTV отдельно для январских, февральских, мартовских — и получаете не одно число, а ряд, по которому видно направление: новые клиенты становятся ценнее или дешевле.

Отсюда неприятное следствие. Если ценность новых когорт падает, средний LTV по базе будет выглядеть прилично ещё долго — его держат старые лояльные клиенты. Компания узнаёт о проблеме тогда, когда старая база успевает выработаться.

У когорт есть своя ловушка: молодая когорта всегда недосчитана, у неё просто меньше времени. Поэтому сравнивать когорты можно только на одинаковом сроке — LTV за первые шесть месяцев январской против LTV за первые шесть месяцев мартовской. Сравнение годовалой когорты с двухмесячной не значит ничего.

Где расчёт разваливается

Что делать с полученным числом

Само по себе LTV не решает ничего. Пятьдесят шесть тысяч условных единиц — много или мало, зависит только от того, сколько стоит привести этого клиента. Ответ даёт отношение LTV к CAC и вторая его половина — срок, за который привлечение возвращается деньгами.

Второе применение прикладное: LTV задаёт потолок ставки в рекламе. Если клиент приносит 15 000 у. е. валовой прибыли, а на операционные расходы и прибыль нужно оставить хотя бы две трети, предельная стоимость привлечения — около 5 000 у. е.. Всё, что выше, покупается за счёт будущей прибыли.

Сам по себе показатель ничего не решает — он получает смысл в паре со стоимостью привлечения. Их отношение и есть основа юнит-экономики: сходится ли бизнес на одном клиенте, прежде чем масштабировать закупку трафика.

Спорное место: LTV — это прогноз, а не факт

У метрики есть неустранимая слабость. Любой LTV, кроме посчитанного по полностью завершённым когортам, — экстраполяция. Мы берём поведение клиентов за наблюдаемый отрезок и достраиваем его вперёд, предполагая, что рынок, продукт и конкуренты останутся прежними. Ни одно из трёх предположений обычно не выполняется.

Из этого следует практическая осторожность: чем длиннее горизонт LTV, тем менее он надёжен и тем охотнее им пользуются для оправдания дорогого привлечения. Фраза «клиент окупится за три года» почти всегда означает, что за первый год он не окупается, а три года — это срок, до которого никто не доживёт в текущей должности.

Рабочий компромисс — считать LTV на коротком проверяемом горизонте, сравнивать когорты между собой и относиться к длинному LTV как к гипотезе, которую ещё предстоит подтвердить, а не как к активу на балансе.

Частые вопросы

Источники

1. Customer lifetime value — Wikipedia
2. Cohort analysis — Wikipedia
3. Churn rate — Wikipedia