ROI, ROMI и ДРР: чем отличаются и что когда считать

Три метрики — это не три степени точности

Спор «что считать» возникает из-за того, что участники сравнивают инструменты, отвечающие на разные вопросы. ROI, ROMI и ДРР — не три версии одной формулы и не три уровня строгости. Это три разных среза одних и тех же денег.

ROI смотрит на бизнес целиком: вернулись ли все вложенные деньги с учётом производства, аренды, логистики и зарплат. ROMI сужает картину до маркетингового контура — окупился ли он отдельно от остального. ДРР переворачивает дробь и спрашивает, какую долю заработанного пришлось отдать за то, чтобы это заработать.

Практическое следствие неприятное: один набор исходных чисел даёт три разных вывода, и все три верны. Ошибка почти никогда не в арифметике — она в том, что ответ одной метрики переносят на вопрос, который задавала другая.

Что именно различается

Обратите внимание на строку «направление чтения». Она делает невозможным привычный приём «сведём метрики в один индекс»: рост ДРР и рост ROMI означают противоположные вещи, и усреднять их нельзя даже мысленно.

Одни и те же числа через три формулы

Возьмём месяц интернет-магазина. Исходные данные:

• выручка, пришедшая с рекламы, — 2 000 000 у. е.;
• себестоимость проданного — 1 400 000 у. е., то есть маржинальная прибыль 600 000 у. е. и маржа 30 %;
• расходы на маркетинг — 300 000 у. е.;
• остальные расходы бизнеса за период — 250 000 у. е. (аренда, склад, зарплаты вне маркетинга).

Две первые строки звучат как успех, третья — как повод для срочного разговора. При этом ни одно из трёх чисел не посчитано неправильно.

Почему выводы разошлись

Причина в знаменателях. Одна и та же сумма в 300 000 у. е. маркетинговых расходов составляет 15 % от выручки, 100 % от самой себя и около 15,4 % от общих затрат в 1 950 000 у. е.. Три разные базы — три разных процента.

Содержательно расхождение означает вот что: маркетинг действительно окупился вдвое, но за пределами маркетинга осталось 250 000 у. е. расходов, которые съели почти всю маржинальную прибыль. ROMI об этом не знает и знать не должен — он честно ответил на свой вопрос.

Отсюда самый полезный практический приём: разрыв между ROMI и ROI показывает, где именно теряются деньги. Высокий ROMI при околонулевом ROI означает, что проблема не в рекламе, и попытки «улучшить кампании» ничего не изменят.

Одинаковый ДРР означает разное

ДРР сильнее двух других метрик зависит от контекста, которого в самой формуле нет. Оставим выручку и рекламный бюджет прежними и поменяем только маржинальность.

ДРР во всех трёх строках одинаковый, а маркетинг в последней работает в убыток. Именно поэтому ответ на вопрос «а 15 % — это нормально?» не существует в отрыве от экономики компании.

Связь между двумя метриками при расчёте от выручки строго арифметическая:

Подставим третью строку: 0,12 ÷ 0,15 − 1 = −0,2, то есть −20 %. Формула работает только когда ДРР посчитан от выручки, а маржа взята за тот же период — но она объясняет, почему ДРР без маржи остаётся половиной ответа.

Какую метрику брать под какое решение

Где каждая метрика перестаёт отвечать

ROI на уровне отдельной кампании честно посчитать почти невозможно. Чтобы получить знаменатель, придётся разнести аренду, бухгалтерию и зарплату склада на конкретное объявление — а любой способ такого разнесения произволен. ROI живёт на уровне компании или направления, ниже он превращается в упражнение с придуманными коэффициентами.

ROMI разваливается на длинном цикле сделки: расходы легли в марте, оплата придёт в июле, и оба месячных значения будут неверны. Здесь работает когортный расчёт или сопоставление стоимости привлечения с пожизненной ценностью клиента.

ДРР теряет смысл там, где клиент покупает повторно. Первая сделка может показать плохой ДРР, а клиент окажется прибыльным за год. Метрика не ошибается — она просто не отвечает на вопрос об окупаемости привлечения.

Общая для всех троих слепая зона — органический фон. Часть продаж случилась бы и без рекламы: постоянные клиенты, прямые заходы, рекомендации. Если весь доход приписать маркетингу, завышенными окажутся все три метрики сразу, причём согласованно, и внутренняя проверка их не поймает. Отделить фон помогает не формула, а эксперимент с отключением канала и корректно настроенная конверсия по этапам воронки.

Спорное место: три метрики вместо одной — тоже проблема

Рекомендация «считайте все три и смотрите на разрыв» выглядит взвешенно, но у неё есть цена. Три метрики, которые по построению расходятся, дают почву для бесконечного спора о том, какой цифре верить. В компаниях это часто заканчивается тем, что каждый отдел выбирает метрику, на которой он выглядит лучше: маркетинг показывает ROMI, финансы — ROI, подрядчик — ДРР. Обсуждение превращается в обмен процентами, а не в решение.

Вторая слабость серьёзнее. Из трёх метрик только ROI связан с деньгами на счету, но именно он считается реже всех и с самой грубой точностью, потому что требует данных из бухгалтерии, а не из рекламного кабинета. Получается перекос: управляют тем, что удобно измерять, а не тем, что важно. Честный компромисс — ДРР для ежедневных решений, ROMI ежемесячно, ROI ежеквартально, и жёсткое правило не сравнивать между собой цифры, посчитанные по разным базам. Правило простое, но соблюдают его редко — и это не проблема метрик, а проблема дисциплины отчётности, которую они лишь обнажают. Подробнее о том, какие данные для этого нужны, — в разделе метрики и аналитика.

Частые вопросы

Источники

1. Окупаемость инвестиций — Wikipedia
2. Gross margin — Wikipedia